Luento 4: Organisaatiokulttuurin johtaminen

Neljännellä luennolla olivat aiheet sopivasti jaettu kahtia kahteen osapuoleen, missä ensiksi käsiteltiin kulttuuria yleisesti maissa ja ihmisten kesken vuorovaikutuksena ja tämän jälkeen yrityskulttuurin näkökulmasta johtamista.

Luento alkoi esimerkeillä IBM:llä aikoinaan työskennelleen Geert Hofsteden tutkimuksista Cultures and Organizations: Software of the Mind  (1981) sekä Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations (2001), missä kulttuuritutkija tutki eri maissa vallitsevia kulttuureja ja niiden ulottuvuuksia sekä johtamista. Kyselytutkimuksen tuloksena Hofstede totesi kussakin maassa vallitsevan yhtenevä kulttuuri. Alkuperäistä tutkimusta kritisoitiin liian vanhasta datasta ja tutkimuksen yksipuolisesti yhden organisaation näkemyksestä ja kulttuuri ulottovuuksien puutteista. Kritiikki onkin mielestäni oikeutettua. On hyvin vaikeata kuvitella, että kussakin maassa vallitsisi täysin yhdenmukainen kulttuuri erilaisten ihmisten kesken. Pelkästään jo nykypäivän eriarvoisissa yhteiskunnissa on huomattavia eroja sosiaaliluokkien kesken elämäntyyleissä ja mahdollisuuksissa, joten on vaikeata kuvitella asioiden olleen täysin eritavalla tuohon aikaan. Kulttuureiden syvärakenteita huomioon ottaen voisi kuvitella, että vain pintapuolinen ja arkielämässä näkyvä toiminta voi yhdistää saman kansan ihmisiä kulttuuriltaan joltain osin. Kuitenkin syvemmällä olevat perusarvot ja oletukset vaihtelevat lukuisasti eri yhteisöjen, kuten perheiden kesken.

Hofstede laajensikin myöhemmin tutkimuksiaan ja otti huomioon lisää maita. Hänen kuudesta dimensiostaan kulttuuriulottovuuksista kävimme läpi mielenkiintoisen taulukon, jonka mukaan Suomessa työelämän kulttuuri on pohjimmiltaan keskimääräistä vähemmän maskuliininen, valtaa tavoitteleva ja toisaalta enemmän individualistinen. Tämä pitääkin mielestäni paikkaansa siinä mielin, että me suomalaiset olemme mielestäni usein hyvin vaatimattomia ja tunnollisia työntekijöitä. Emme tee itsestämme useinkaan suurta numeroa ja yksilöiden korostamisen sijaan tärkeintä on yleensä että hommat vain hoidetaan kunnolla loppuun asti. Organisaatioita on useita erilaisia, mutta suurimmaksi osaksi ihmiset niin suomessa kuin muuallakin länsimäissä erikoistuvat tiettyyn työosaamiseen ja oman alansa asiantuntijuuteen. Lukuunottamatta toimitusjohtajien asemia, eivät valtaetäisyydet suomalaisissa organisaatoista ole huomattavan suuria. Onkin mielenkiintoista nähdä, kuinka tilanne muutuu tulevaisuudessa. Kun tarkastelimme yrityskulttuuri näkökulman asioita luennon loppupuolella, selvisi että rationaalinen tyskentelyjärjestelmä on muuntumassa entistä enemmän sosiaaliseksi järjestelmäksi.

Tunnin ehkä tärkein ja opettavin osuus olikin pohtia, millaisia erilaisia näkökulmia yrityskulttureista ja niiden johtamisesta voi olla. Yrityksissä voi samaan aikaan vallita joko integroivia (yhteneviä), differoivia (erilaistuneita) taikka fragmenttisia (hajanaisia) näkemyksiä, kuinka meidän tulisi työskennellen toimia ja saavuttaisimme parhaan lopputuloksen. Mielestäni olisikin tärkeää saavuttaa mahdollisimman tasapainoinen ja yhdenmukainen näkemys koko organisaationelle pitkällä aikavälillä, mitkä ovat päämäärämme ja kuinka olemma niitä valmiita saavuttamaan. Tämä voi vaatia jonkin verran auktoritääristä johtamista, jossa toiminalle asetetaan suorat ohjeelliset säännöt ja tarkat rajat. Yrityksen tulisi itsessään olla omanlaisensa "tuote" joka toimii ja erottautuu muista sekä keksii itselleen oman toimintakopseptinsa. Hajanaiset ja erilaistuneet kulttuurin toimivat vain siinä tapauksessa, kun esimerkiksi yrityksen eri osastot eivät ole liian riippuvaisia toisistaan ja usein tämänkaltaiset tilanteet ovatkin muuten vaikeasti johdettavissa.