Viimeinen luento

Viimeisen luennon aiheina olivat organisaatiomallin johtaminen ja globalisoituminen. Kontingenssiteoria on tärkeässä osassa organisaatioissa, sillä ne pyrkivät muovautumaan kontingenssien mukaisesti. Kontingenssiteorian perusoletukset ovat ympäristö, teknologia ja koko. Pohdimme myös, mitä hyötyjä ja haittoja globalisoituminen tuo organisaatioille.

Burns ja Stalker (1961) jakavat organisaation ympäristön mekanistiseen ja orgaaniseen organisaatioon. Mekanistiset organisaatiot ovat hyvin vakaita ja hierarkkisia, kun taas orgaaniset nopeasti muuttuvia ja monimutkaisempia. Mekanistisissa organisaatioissa johtaminen perustuu varmasti enemmän valvontaan kuin päätöksentekoon, sillä ympäristön ollessa vaakaa ja lähes muuttumaton, ei yllättäviä tilanteita synny. Orgaanisissa organisaatiossa taas päätöksenteko ja innovointi ovat suuressa roolissa, sillä ympäristö muuttuu jatkuvasti ja organisaation on reagoitava siihen samanaikaisesti.

Koko vaikuttaa siten, että suuremmissa organisaatioissa rakenne on yleensä hierarkkisempi. Tämä on oikeastaan aika selkeä juttu, sillä suurten henkilömäärien johtamista helpottaa varmasti tietyt hierarkia asteet. Muuten johtaminen olisi sekavaa, ja organisaation rakenne muutenkin ei olisi oikein järjestelmällinen. Pienemmissä henkilöstömäärissä taas johto voi keskittyä paremmin suoraan organisaation toimintaan, kun ei ole välttämättä ole samanlaista hierarkiajärjestystä kuin suuremmissa.

Maailma globalisoituu jatkuvasti, eli liiketoiminta perustuu kansainväliseen toimintaan. Se luo kilpailuetua yrityksille ja ne saavat näkyvyyttä monissa eri paikoissa. Yksilön näkökulmasta globalisaation etuna on, että yritykset näkyvät samanlaisina paikasta riippumatta, ja näin ollen luo turvallisen tunteen mennä esimerkiksi ulkomailla syömään maailmanlaajuisesti tunnettuun ravintolaan. Haittana on ehkä sitten se, että joka paikassa katukuvat alkavat näyttää melko samanlaisilta ja ehkä paikalliset kulttuuripiirteet voivat jäädä globaalien brändien varjoon. Yhteiskunnallisesti globalisoituminen yhdistää ihmisiä eri puolilla maailmaa. Kehitysmaat ovat mielestäni yhteiskunta, jota globalisaatio ei juurikaan koske. Köyhyyden vallitessa kehitysmaiden kansat eivät välttämättä tiedä mitä muualla maailmassa tapahtuu. 

9. luento

Yhdeksäs luento käsitteli aihetta viestinnän johtaminen. Oppimistavoitteiksi mainittiin seuraavia asioita, ymmärtää viestintäprosessien tärkeys eri tasoilla, osata kertoa eri viestintälähestymistapojen hyödyt ja puutteet sekä osata arvioida kriittisesti viestinnän valtaa. Viestintäprosessien tärkeyden ymmärtäminen on mielestäni todella helppoa koska viestintä on suuressa roolissa jokapäiväisessä elämässä.

Viestintä käsitteenä tarkoittaa ideoiden, tunteiden, viestien, tarinoiden ja informaation vaihtamista erilaisten keinojen avulla, ja se yhdistää organisatoriset toiminnat yhteen. Viestintäteorioina luennolla mainittiin Organisaatiokäyttäytyminen sekä diskurssiteoria.

Viestinnän osuus työssä on luonnollisestikin merkittävä organisaation sisällä. Mielestäni hyvä viestintä on tärkeä lähtökohta kohti toimivaa organisaatiokokonaisuutta. Henkilökohtaisesti nostaisin myös tunnejohtajuuden yhdeksi tärkeimmistä taidoista. Luennolla tunnejohtajuudesta mainittiin seuraavia asioita, Kyky kannustaa työntekijöitä luomalla innostavia tulevaisuudenkuvia ja joukkuehenkeä, taito havaita ryhmän värähtelyjä ja käyttää niitä tavoitteen saavuttamiseen, ongelmanratkaisutaito sekä omien tunteiden arviointitaito.

Yritys viestii sisäisesti, ulkopuolisesti sekä mahdollisen osakasviestinnän kautta. Sisäiseen viestintään kuuluu tietenkin yrityksen sisäpuolella tapahtuva viestiminen. Ulkoinen viestintä suuntautuu organisaation ulkopuolisiin ihmisiin esim. rekrytointi-ilmoitukset, logot ja lausunnot. Itselleni ulkoinen viestintä on tällä hetkellä näistä käsitteistä luonnollisesti kaikkein tutuin koska siihen törmää monissa eri tilanteissa. Tulevaisuudessa kun pääsee kiinni vakituiseen työelämään niin sisäinen viestintä sekä osakasviestintä tulevat varmasti paljon tutummiksi.

Luennon loppupuolella käsittelimme brändejä sekä brändäystä. Brändi tarkoittaa ihmisten keskuudessa muodostunutta kuvaa organisaatiossa johon organisaatio voi itse vaikuttaa muotoilun (nimi, mainokset, logo) kautta, käyttäytyminen sekä tuotteiden ja palveluiden kautta. Nykyään brändäyksestä on tullut todella tärkeä osa menestyvän organisaation toimintaa. Hyvin hoidetun brändäyksen etuina luennolla mainittiin että se helpottaa kuluttajan valintoja, auttaa kuluttajan identiteetin rakentamisessa sekä vähentää organisaation kustannuksia. Brändin tunnettuvuus luo ainakin minulle henkilökohtaisesti turvallisuuden tunnetta ja tiedän varmasti ja täsmälleen ostaessani tuotteen että mitä tulen saamaan tuotteelta, eli odotukset kohtaavat hyvin usein lopputuloksen kanssa. 

Luento 8: Luottamusjohtajuus

Tällä kertaa aiheenamme oli luottamus ja sen johtaminen yrityksissä. Aiheeseen meidät tutustuttivat erikseen alkuluennosta Johtamisen professori Taina Savolainen ja lopuksi teimme luottamus-case harjoituksen Mirjami Ikosen johdolla.

Luennon tarkoituksena oli ymmärtää yhteistyön ja luottamuksen näkökulma yrityksen jokapäiväisessä työskentelyssä sekä ymmärtää niiden tärkeä rooli erityisesti johtamisessa ja esimiestyöskentelyssä. Luentoon sisältyi paljon käytännön esimerkkejä tosielämän luottamusta koskevista ajatuksista ja kokemuksista sekä pohdittiin yleisesti mitä luottamus perusluonteeltaan on. Itselleni jäi mieleen, kuinka monesti tuotiin esiin ongelmallista esimies-alais suhdetta. Voisin kuvitella, että tässä suhteessa syntyvät ongelmat liittyvät usein töiden suorittamiseen ja tuloksiin. Esimies kantaa usein harteillaan paineita tulosten syntymisestä, joten on ymmärrettävää että tämän tulee olla tietyllä tavalla tiukka ja vaativa alaisilleen. Alaisilta taas vaaditaan tunnollisuutta sekä tientynlaista ''sopeutumista'' omaan suorittavaan rooliinsa. Voisin kuvitella että suurimmat ongelmat kohtaavat silloin, kun esimies ei usko omien alaisiensa kykyihin ja taitoihin, mikä näkyy turhautumisena, sekä alaisten kohdalla, mikäli he eivät saa tarpeeksi tunnustusta työstään.

Luottamusta voidaan taustaltaan pitää pohjana inhimilliselle yhteistoiminnalle ja se on työilmapiirin, toimivien henkilösuhteiden ja tuloksellisen yhteistyön perusta. Esimerkiksi esimiesten ensisijaisesti tärkein perustehtävä onkin luoda kestävä luottamus alaisiinsa. Luottamus on vaikuttamisen keino ja taito, jolla ihmiset saadaan tulemaan toimeen keskenään ja samalle ''aaltopituudelle'', Siinä todettiin olevan olennaista kyky ja halu ottaa riskiä, milloin ihmiset asettuvat alttiiksi pettymyksille, kun lupaukset tai odotukset eivät toteudu. Luottamuksesta on sanottu olevan ”halukkuutta olla riippuvainen toisen toiminnasta, eli toinen tekee jonkun tärkeän teon – eikä ole mahdollisuutta tarkkailla tai kontrolloida toista osapuolta”(Mayer et al. 1995, 712.) sekä että ” Luottamus on odotus, että toisen henkilön tai ryhmän sanaan, lupaukseen ja sanalliseen tai kirjoitettuun sopimukseen voi luottaa” (Rotter, 1967, 651). Luottamuksen voidaankin siis todeta olevan vahvasti vastavuoroista.

Luennolla esitettiin myös hyvä ajatusnäkökulma luottamuksen merkityksestä esimiestyössä, missä luottamusta luonnehdittiin kolmiteräiseksi miekaksi kysyen: Luotanko minä esimiehenä alaiseen? Luottaako alainen vastavuoroisesti minuun? Millainen luottamusilmapiiri työpaikalla vallitsee? Kaikki lähtee tässä vertauksessa yksilöstä, jonka mukaan ensiksi tulisi itse pitää itseänn luotettavana ja luottamuksen arvoisena, jotta voisi nöyränä kehittää suhdettaan muihin toimijoihin.

Luottamuksen hyödyistä työpaikalla mainittiin ammattitaidon ja tiedon jakaminen sekä hyödyntäminen, toiminnan tehostuminen tyytyväisyyden kautta, sitoutuminen sekä luovuuden ja innovaatioiden kehittäminen. Vastavuoroisesti näitä hyötyjä ei saavuteta, mikäli luottamusta vähentävät erilaiset teot. Näitä ovat esimerkiksi sovitun tekemättä jättäminen, aikataulujen lipsuminen, väärinkäytökset, selvittämättömät ristiriidat, henkilökohtaiset loukkaukset sekä selän takana puhuminen ja ’juoruilu’. Hyvin usein mukana on siis asioita, jotka eivät suoranaisesti liity perustyöhön. Ratkaisuna esitettiin, että mikäli tälläistä luottamuspulaa synnyttävää toimintaa pääsee tapahtumaan vaatii se esimieheltä ja alaisilta aikaa, energiaa sekä vuorovaikutusta sitoutua korjaamaan luottamuksen rikkoutumisen järki- ja tunneperäisinä koetut seuraukset.

Luennolla tuotiin ilmi, kuinka luottamuspula on erittäin yleistä työpaikoilla ja sillä on suuri vaikutus tuloksiin. Erityisesti korostettiin aijemmin mainittua esimies-alaissuhdetta, Jatkaessani mielipidettäni aijemmasta, luottamuspulaan liittyy usein myös eri persoonallisuuksien kohtaamiset, minkä takia erinäiset konfliktit työpaikoilla ovat yleisiä. Toiset ovat esim. kunnianhimoisempia kuin toiset ja pitävät tärkeänä oman uran edistymistä yhteisen hyvän edelle. Toiset haluavat enemmän pohtia eri vaihtoehtoja, kun toiset haluavat toimintaa. Mielestäni tässä vaiheessa olisikin tärkeätä luoda mahdollisimman hyvä luottamus työntekijöiden välille kompromissien tekotaitojen avulla. Jokaiselta tulisi löytyä tietty määrä joustavuutta oman toimintansa ja mielipiteidensä suhteen. Vain tällä tavoin yrityksissä työskentelevät henkilöt voivat toteuttaa sen ''riskitekijän'' ollakseen riippuvaisia toisten toiminnasta.

Viimeiseksi teimme case-tehtävän, jossa tuli parin kanssa pohtia mikä kyseisessä tapahtumassa on ongelmana ja mikä olisi ratkaisu. Harjoitus pohjautui tiimin vetämiseen ja ryhmässä työskentelyyn, missä tilanteessa yhden henkilön kapinointi voi vaikeuttaa toimintaa. Saimme mielestäni vieruskaverini kanssa hyviä yleisiä ajatuksia siitä, kuinka tärkeätä tiimityössä on omaan rooliin sopeutuminen sekä muiden ajatuksien huomioonotto. Jokaiselta tulee löytyä sopivasti joustavuutta töiden etenemisen suhteen, koska työelämässä harvoin asiat kulkevat ilman vastoinkäymisiä eteenpäin. Mikäli ristiriitoja ja luottamuspulaa syntyy, on tärkeintä saada keskusteluyhteys mahdollisimman nopeasti ja avoimesti käyntiin. Välillä tulisi pystyä pysähtyä miettimään, missä tilanteessa me yhdessä olemme ja kuinka tästä kukin voi tahollaan parantaa ja kehittää tekemistään.

7. luento Johtajuusajattelun kehittyminen

Tällä kerralla käsittelimme johtajuusajattelun kehittymistä ja historiaa. Luennon aihesisältö oli tuttua, koska se liittyi hyvin läheisesti kevään pääsykokeisiin. Luennolla kävimme läpi 1900-luvun merkittäviä organisaationäkökulmia, eli ns. klassisen koulukunnan teorioita. Luennon piti Anu Puusa, joka on ollut mukana kirjoittamassa pääsykoekirjaa: Akatemiasta markkinapaikalle. Hän on myös ollut mukana laatimnassa viimekevään pääsykoekysymyksiä. Mielestäni on hyvä kuitenkin palautella mieleen ja kerrata aiemmin opiskeltuja aiheita.

Johtaminen itsessään ei ole mikään uusi käsite tai asia, sillä sitä on ollut jo siitä lähtien kun on ollut hallitsijoita. Tähän sopisi hyvin suorastaan puhki kulunut sanonta: ''Jo muinaiset egyptiläiset...''. Alussa johtajat johtivat alamaisiaan, jotka olivat hierarkisesti alempiarvoisia. Silloin yhteiskunnat olivat jakautuneet hyvin vahvasti hierarkisiin yhteiskuntaluokkiin ns. ''luokkayhteiskunta''. Teollisen vallankumouksen alkamisen jälkeen johtamista alettiin tutkia omana tieteenlajina. Luotiin teorioita johtamisesta ja erilaisia johtamismalleja aikakausien ja suuntauksien mukaan. Jokaisella aikakaudella painotettiin silloin tärkeitä ja oleellisia seikkoja.

Tayloristinen johtamisajattelu tunnetaan tieteellisenä liikkenjohtona. Teorian kehitti Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915). Tähän johtamismalliin kuului neljä periaatetta.
- Ensimmäinen periaate oli luoda työntekijöille tietty tavoite. Työntekijöiden tuli tavoitella sitä ja palkkauksen olisi hyvä perustua tulokseen, esimerkiksi urakkapalkkaus tai tuotokseen perustuva palkkaus.
- Toinen periaate sisältää työntekijöiden valitsemisen ja kouluttamisen. Johdon tehtäväksi nähtiin valita työhön sopivat työntekijät, sekä niiden kouluttaminen paremmman tuloksen takaamiseksi.
- Kolmantena periaatteena on standardisointi ja yhdistäminen. Se tarkoittaa käytännössä tuotantoprosessin pilkkomista työvaiheisiin. Jokaisella työvaihella oli oma suorittajansa. Siitä syntyi liukuhihna mallilla toimivat tehtaat. Esimerkkinä luennolla mainittu Fordin T-malli, joka tuotettiin likuhihnatyönä. Tuotantoajat ja kustannukset laskivat huomattavasti, koska jokainen työntekijä keskittyi omaan työtehtäväänsä.
- Neljäs periaatteeseen kuuluu johdon ja työntekijöiden töiden erillisyys ja yhteistyö. Käytännössä se tarkoitti sitä, että johtoporras, suunnittelu ja tuotanto erotettiin toisistaan. Kaikki nämä osaston työskentelevät yhdessä saman päämäärän saavuttamiseksi, mutta jokainen osasto keskittyy omaan osa-alueeseen. Esimerkkinä voidaan käyttää taas Fordin T-mallin valmistusta. Tuotanto toimii omana osanaan liukuhihnamaisesti, suunnittelijat tekivät omaa tutkimustyötään tuotteen kehittämiseksi ja johtoporras keskittyi johtamiseen.

Henry Fayolia (1841 - 1925) pidetään hallinnollisen koulukunnan esi-isänä. Fayolin näkemykseen kuului hyvin keskeisesti se, että johtamiskyvyt tulisi pitää eritellään teknisistä taidoista. Johtamisella nähtiin olevan merkittävä vaikutus yrityksen menestymiseen. Tehtävien jaottelua ja organisointia pidettiin tärkeänä. Monia organisaatiokysymyksiä lähestyttiin käytännön kautta. Hierarkiaa pidettiin oleellisena ja jopa välttämättömänä toiminnan tehokkaan toteutumisen kannalta. Fayolin teoriaan kuuluu 14 johtamisperiaatetta, joista heijastuvat hyvin selkeästi edellämainitut seikat.

Max Weber (1864 - 1920) esitteli byrokrationa ihannemallin. Tällä mallilla ei kuvata mitään tiettyä ihanteellista organisaatiomallia, vaan sillä kuvailtiin byrokratiaa. Mallisssa taidot ja kyvykkyys määrittelevät hyvin pitikälti työntekijän aseman. Malli oli hyvin rationaalinen ja se etuna pidettiin tehokkuutta. Käytännössä yksinkertaistettuna malli toimii niin, että käskyt tulevat ylemmältä taholta ja alemmat toimijat tottelevat näitä käskyjä. Armeijat toimivat hyvinä esimerkkeinä tällaisesta rationaalisesta byrokratiamallista ja ne toimivat tehokkaasti.

Ihmissuhdekoulukunta ei ole yhtenäinen tiivis koulukunta. Tähän koulukuntaan kuuluvat mm. Mayo ja Follet. Koulukunta esitti aitoa kiinnostusta työntekijöiden työhön ja työntekijöistä aidosti välitettiin. Esimerkkinä luennolla mainittu Hawthorne vaikutus. Tuottavuuteen eivät vaikuttaneet työskentelyolosuhteet, vaan se että työntekijöistä huolehdittiin ja heitä kohtaan osoitettiin huomiota. Sen seurauksena työntekijöiden tuottavuus nousi.

Modernin ajan johtamisopit ovät pääsääntöisesti levinneet USA:sta ( poislukien Fayol ) ja ne ovat levinneet johtamiskäytäntöjen ja niiden oppimisen kautta maailmanlaajuisesti. Nykyään johtmisoppeja on lukemattomia määriä ja ne voivat erota toisistaan hyvinkin laajasti. Luentomateriaalissa on mainittu joitain nykypäivän johtamisopppeja, muunmuassa ISO 9000, tietojohtaminen, laatujohtaminen, yms.  Luennon lopussa puhuttiin pinnalla olevasta McDonaldisoitumisesta, joka on leviämässä kaikille elämän osa-alueille. McDonaldisoitumiseen kuuluu 4 periaatetta.
- Tehokkuus: Pyritään maksimoimaan voitot mahdollisimman pienellä työpanoksella. Nykyään tämä on hyvin nähtävissä, sillä monet yritykset ajavat kaikenaikaa säästöohjelmia. Näillä säästötoimilla pyritään tehostamaan panos / tuotos suhdetta. Haitalliset vaikutuksen on nähtävissä laadussa. Esimerkkinä voidaan pitää niinkin arkista asiaa kuin talojen rakentaminen nykyään.
- Laskettavuus: Kaiken on oltava laskettavissa ja täten pyritään laskemaan tuotannossa aiheutuvia kustannuksia. Kaikelle halutaan nykyään oma mittari, jolla voidaan nähdä kuinka tehokasta mikäkin prosessi on. Tässäkin mittaamisessa voidaan mennä liiallisuuksiin, kun haetaan kaikille prosesseille jonkinlaista arvonmääritysmenetelmää.
- Ennustettavuus: Tuotteen tai tuotoksen on oltava kaikkialla vertailtavissa. Se helpottaa erilaisten tuotteiden keskinäistä vertailua ja luo selvempiä mielikuvia tietystä tuotteesta tai prosessista.
-Kontrolli: Kaiken on oltava kontrolloitavissa. Uskotaan siihen, että kaiken on tapahduttava tiettyjen sääntöjen mukaan ja kaikki etenee samaisten sääntöjen mukaan. Se voi heijastua ikävästi ihan yksityiselämäänkin, jos koetaan että kaikkeen on oltava tietyt kiellot ja määräykset. Aina ei voida ohjailla vapaita yksilöitä kielloilla ja määräyksillä.

6. luento

Osaamisen johtaminen

Kuudes luento käsitteli aihetta osaamisen johtaminen. Luento alkoi pohdintatehtävällä voiko organisaatio oppia? Mitä oppiminen organisaatiossa on? Miten minä opin? Onko oppimisesta organisaatiolle hyötyä? Haittaa?

 Organisaation oppiminen muodostuu mm. Siitä kun organisaation jäsenten tietämys ja osaaminen tiedetään selkeästi ja koonnetaan organisaatiossa. Argyris totesi vuonna 1960 organisaation oppimisen olevan organisaation prosessi jossa virheitä löydetään ja korjataan.

Kuinka organisaatiossa pitäisi johtaa oppimista? Oppiva organisaatio on Sengen ja -Botkinin mukaan organisaation älykäs pääoma koostuu inhimillisestä pääomasta, systeemipääomasta sekä organisaation pääomasta.  Botkin mainitsee myös organisaation älykkään pääoman perustuvan sosiaaliselle pääomalle jonka keskiössä on luottamus.

Tietämyksen lajit koostuvat sekä hiljaisesta tiedosta että explisiittisestä tiedosta. Hiljainen tieto tarkoittaa tietoa jota käytät kun teet asioita mutta jota et välttämättä osaa pukea sanoiksi.  Eksplisiittinen tieto on puolestaan tietoa josta pystyt koko ajan puhumaan ja reflektoimaan.  Eksplisiittinen tieto on yleensä tarkkaa ja helposti opittavassa muodossa. Hiljaista tietoa on myös joidenkin mallien mukaan mahdollista muuttaa Eksplisiittiseksi tiedoksi mutta nämä mallit ovat myös keränneet kritiikkiä osakseen.

Pohdimme myös voiko tietämys toimia esteenä oppimiselle. Mielestäni liiallinen tietämys voi helposti johtaa oppimisen estymiseen esimerkiksi jos henkilö tietää paljon niin hän ajattelee ettei hänellä ole edes tarvetta oppia lisää.

Argyris ja schön (1978) loivat käsitteet yksikehäinen oppiminen ja kaksikehäinen oppiminen.

Organisaation oppimista voidaan edistää mm. Huumorin, improvisaation sekä pienien voittojen keinoin.  Mielestäni oppimisen edistäminen on tärkeää koska harvoin oppimisesta on haittaakaan.  Seuraavaksi pääsimmekin sopivasti miettimään että voiko oppimattomuus olla myöskin hyvä asia. Brunnsonin 1998 mukaan oppimattomuus voi olla hyvä asia koska se mm. sallii ristiriidat ja antaa valinnan vapautta

Luentojen toinen puolisko alkoi kun Pohjois-Karjalan Osuuskaupan Talousjohtaja Antti Varis oli saapunut puhumaan meille aiheesta osuustoiminta ja osuuskunnan johtaminen. Varis aloitti luentonsa kertomalla omista henkilökohtaisista taustoistaan johon kuuluu mm. Valtiotieteen maisterin koulutus.

Mitä osuustoimintaan kuuluu? Osuustoiminnan idea on tehdä yhdessä, omistaa yhdessä sekä päättää yhdessä.

Osuustoimintaideologian periaatteena ovat demokratia ja tasa-arvo. Varis nostaa esimerkiksi nykyisestä osuustoiminnasta Wikipedian jonka toimintaperiaate on hyvin lähellä osuustoimintaa. Osuuskunta on yksi yritysmuoto muiden joukossa. Osuuskunnan erityispiirteenä voitaneen mainita sen että osuuskunnan omistavat osuuskunnan jäsenet eli käytännössä käyttäjät.

Luento oli kokonaisuudessaan mielenkiintoinen ja vierailevat puhujat ovat mielestäni aina erittäin positiivinen lisä.

5. Luento

Viidennellä luennolla aiheena olivat vallankäyttö, muutoksen ja innovaatioiden johtaminen sekä yrityksen etiikka. Yrityksen etiikkaan liittyvään aiheeseen halutessaan pääsi osallistumaan keskustelun kautta. Jokainen valitsi oman kantansa yritykseen liittyen, esimerkiksi olisiko tärkeintä vain ja ainoastaan voiton tavoitteleminen, tai pitäisikö lakia kuuliaasti noudattaa, entä yrittämisen eettisyys?

Vallankäyttö liittyy vahvasti johtamiseen. Johtajalla on omat valtuudet huolehtia alaisistaan. Luennolla heitettiin ilmoille sellainen ajatus, että tarvitaanko johtajia ollenkaan, jos kaikki perustuisi pehmeään vallankäyttöön, eli tietynlaiseen valvontaan esimerkiksi valvontakamerasysteemeihin tai työpaikoilla kellokorttisysteemeihin. Mielestäni molemmat noista ovat järkeviä ja hyvinkin toimivia. Ajatus johtajien puuttumisesta ei kuulosta hyvältä. Olen huomannut, että ihmisten käytös muuttuu selvästi, mikäli tilanteissa jollain ei ole päätösvaltaa.

Toinen vallankäyttöön liittyvä aihe oli Milgramin tottelevaisuuskoe, jolla kuvattiin ihmisen käyttäytymistä, kun hänellä on valtaa antaa rangaistuksia. Yhtenä lopputuloksena havaittiin, että etäisyys ihmisen välillä vaikuttaa käyttäytymiseen. Mitä pidempi välimatka, sitä julmemmin ihmiset käyttäytyvät. Johtamisessa tämä mielestäni varmasti vaikuttaa johdon päätöksentekoihin siten, että jos johtajalla on etäisyyttä alaisiinsa, niin hänen päätöksenteko ei välttämättä ole inhimillistä alaisia kohtaan. Tällöin johtaja ei kykene samaistumaan alaisiinsa.

Muutoksen johtamien on tärkeää yrityksissä. Mielestäni muutoksen ja innovaatiot tapahtuvat jonkin asian epäonnistumisesta, sillä eihän muutoksia tarvittaisi, jos kaikki menisivät koko ajan oikein ja täydellisesti. Johtajienkin tulee kokea epäonnistumisia, joiden kautta he voivat kehittää innovaatioita parantaakseen menetelmiään. Toinen asia muutosjohtamisessa on ihmisten innostaminen ja motivointi muutosta kohtaan. Muutoksesta pitäisi saada jollain tavalla vaikuttava, jotta se motivoisi ihmisiä mukautumaan paremmin siihen.

Yrittämisen eettisyydestä saimme aikaiseksi hyvinkin kiivasta keskustelua, jossa tosin ajatukset karkailivat välillä enemmän yksilötasolle. Olen enemmän oikeudenmukaisuuden kannattaja, kuin pelkän tuloksenteon. Nykyään tuntuu siltä, että tehdäkseen hyvää tulosta, kaikkia eettisyyden periaatteita ei noudateta. Esimerkkinä juurikin lapsityövoima vaatebisneksessä. Jonkin verran eettisyyttä on onnistuttu tuomaan esille ja vihreitä arvoja suositaan koko ajan enemmän. Kuitenkin monet eivät juurikaan piittaa eettisyydestä, ja heitä kiinnostaa vain ja ainoastaan raha. Varmaankin eettisesti ja ekologisesti tuotettujen tuotteiden hinta on juuri se kynnys, jonka takia niitä ei vielä suosita niin paljoa. 

Luento 4: Organisaatiokulttuurin johtaminen

Neljännellä luennolla olivat aiheet sopivasti jaettu kahtia kahteen osapuoleen, missä ensiksi käsiteltiin kulttuuria yleisesti maissa ja ihmisten kesken vuorovaikutuksena ja tämän jälkeen yrityskulttuurin näkökulmasta johtamista.

Luento alkoi esimerkeillä IBM:llä aikoinaan työskennelleen Geert Hofsteden tutkimuksista Cultures and Organizations: Software of the Mind  (1981) sekä Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations (2001), missä kulttuuritutkija tutki eri maissa vallitsevia kulttuureja ja niiden ulottuvuuksia sekä johtamista. Kyselytutkimuksen tuloksena Hofstede totesi kussakin maassa vallitsevan yhtenevä kulttuuri. Alkuperäistä tutkimusta kritisoitiin liian vanhasta datasta ja tutkimuksen yksipuolisesti yhden organisaation näkemyksestä ja kulttuuri ulottovuuksien puutteista. Kritiikki onkin mielestäni oikeutettua. On hyvin vaikeata kuvitella, että kussakin maassa vallitsisi täysin yhdenmukainen kulttuuri erilaisten ihmisten kesken. Pelkästään jo nykypäivän eriarvoisissa yhteiskunnissa on huomattavia eroja sosiaaliluokkien kesken elämäntyyleissä ja mahdollisuuksissa, joten on vaikeata kuvitella asioiden olleen täysin eritavalla tuohon aikaan. Kulttuureiden syvärakenteita huomioon ottaen voisi kuvitella, että vain pintapuolinen ja arkielämässä näkyvä toiminta voi yhdistää saman kansan ihmisiä kulttuuriltaan joltain osin. Kuitenkin syvemmällä olevat perusarvot ja oletukset vaihtelevat lukuisasti eri yhteisöjen, kuten perheiden kesken.

Hofstede laajensikin myöhemmin tutkimuksiaan ja otti huomioon lisää maita. Hänen kuudesta dimensiostaan kulttuuriulottovuuksista kävimme läpi mielenkiintoisen taulukon, jonka mukaan Suomessa työelämän kulttuuri on pohjimmiltaan keskimääräistä vähemmän maskuliininen, valtaa tavoitteleva ja toisaalta enemmän individualistinen. Tämä pitääkin mielestäni paikkaansa siinä mielin, että me suomalaiset olemme mielestäni usein hyvin vaatimattomia ja tunnollisia työntekijöitä. Emme tee itsestämme useinkaan suurta numeroa ja yksilöiden korostamisen sijaan tärkeintä on yleensä että hommat vain hoidetaan kunnolla loppuun asti. Organisaatioita on useita erilaisia, mutta suurimmaksi osaksi ihmiset niin suomessa kuin muuallakin länsimäissä erikoistuvat tiettyyn työosaamiseen ja oman alansa asiantuntijuuteen. Lukuunottamatta toimitusjohtajien asemia, eivät valtaetäisyydet suomalaisissa organisaatoista ole huomattavan suuria. Onkin mielenkiintoista nähdä, kuinka tilanne muutuu tulevaisuudessa. Kun tarkastelimme yrityskulttuuri näkökulman asioita luennon loppupuolella, selvisi että rationaalinen tyskentelyjärjestelmä on muuntumassa entistä enemmän sosiaaliseksi järjestelmäksi.

Tunnin ehkä tärkein ja opettavin osuus olikin pohtia, millaisia erilaisia näkökulmia yrityskulttureista ja niiden johtamisesta voi olla. Yrityksissä voi samaan aikaan vallita joko integroivia (yhteneviä), differoivia (erilaistuneita) taikka fragmenttisia (hajanaisia) näkemyksiä, kuinka meidän tulisi työskennellen toimia ja saavuttaisimme parhaan lopputuloksen. Mielestäni olisikin tärkeää saavuttaa mahdollisimman tasapainoinen ja yhdenmukainen näkemys koko organisaationelle pitkällä aikavälillä, mitkä ovat päämäärämme ja kuinka olemma niitä valmiita saavuttamaan. Tämä voi vaatia jonkin verran auktoritääristä johtamista, jossa toiminalle asetetaan suorat ohjeelliset säännöt ja tarkat rajat. Yrityksen tulisi itsessään olla omanlaisensa "tuote" joka toimii ja erottautuu muista sekä keksii itselleen oman toimintakopseptinsa. Hajanaiset ja erilaistuneet kulttuurin toimivat vain siinä tapauksessa, kun esimerkiksi yrityksen eri osastot eivät ole liian riippuvaisia toisistaan ja usein tämänkaltaiset tilanteet ovatkin muuten vaikeasti johdettavissa.

3. luento Henkilöstöresurssien johtaminen

Luennon aiheena oli henkilöstöresurssien johtaminen. Tähän aihepiiriin liittyvät hyvin vahvasti erilaiset motivaatioteoriat, sekä erilaiset näkökulmat henkilöstöresurssipolitiikkaan. Luento itsessään oli hyvin mielenkiintoinen, etenkin asiaan konkreettisesti liittyvien esimerkkien osalta. Esimerkit olivat hyvinkin puhuttelevia ja ajankohtaisia. Oli suorastaan huvittavaa kuulla tapauksesta, jossa työntekijöille oli ilmoitettu potkuista sähköpostitse. Se jos jokin on huonoa henkilöstöjohtamista.

Henkilöstojohtaminen on esimiesasemassa toimimista ja vastuullista työtä. Siinä sitoudutaan työhön hyvin tiiviisti. Monesti se tarkoittaa sitä, että normaalien työtehtävien lisäksi pitää toimia johtotehtävissä. Luennolla sanottu sitaatti ''myyt itsesi ja vapaa-aikasi työlle'' on hyvinkin paikkansapitävä. Opin myös sen, että ylityölainsäädäntö ei koske esimiehiä. Se sai minut ajattelemaan esimiestöissä olevia henkilöitä aivan uudelta kannalta. Nyt osaan nähdä esimiestehtävissä työskentelevät henkilöt ja heidän työtehtävänsä aivan uudesta näkökulmasta.

On tärkeä muistaa mitkä asiat motivoivat työntekijöitä tekemään työnsä. Työssä sisäisiin motivaatiotekijöihin kuuluvat kolme tärkeää osa-aluetta: itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus (Pink, D.2009). Itsenäisyyteen kuuluu neljä alakäsitettä: time, team, technique ja task. Osaamista seuraa edistyminen ja tarkoitusta seuraa päämäärä. Kun nämä sisäiset motivaatiotekijät täyttyvät, niin työllä koetaan olevan jokin merkitys ja se koetaan todennäköisesti mielekkäänä. Näitä perusasioita kun miettii omalta kannalta, niin niihin on helppo yhtyä. Esimerkiksi koen opiskelun mielekkääksi, kun siinä on tiettyjä vapauksia (itsenäisyys), saan käyttää hyödykseni aiempaa osaamistani ja ehkä yksi mielestäni tärkeimmistä tekijöistä on tarkoitus. Jos en näkisi opiskelulla mitään tarkoitusta tai päämäärää, niin olisi vaikeaa löytää motivaatiota opiskella.

Luentodiassa tiivistetään henkilöstöresurssien johtaminen hyvin yhdeksi virkkeeksi: ''Prosessi ja käytäntö, jolla neuvotaan johtoia henkilöstön rekrytoinnissa, valinnassa, säilyttämisessä ja kehittämisessä''. Henkilöstöresurssijohtamisen ydintehtäviä ovat: rekrytointi, valinta, säilyttäminen ja kehittäminen. Isommilla yrityksillä on usein oma HR-osastonsa, jonko tehtävänä on hoitaa näitä edellämainittuja tehtäviä. Henkilöstöresurssien johtamisella pyritään ohjailemaan yritystä kohti toivottua suuntaa ja päämäärää. Luennolla tuli tästä oikein hyvä vertauskuva, joka jäi mieleeni. ''Tehokkaalla johtamisella makrillit voisivat vetää niitä kalastavaa troolaria.'' Tällä tarkoitetaan sitä, että kun ryhmällä on tietty suunta ja tehtävä, niin se voi toimia hyvinkin tehokkaasti. Oikein johdettuna ryhmän todellinen potentiaali saadaan esille.

Teoria kovasta ja pehmeästä henkilöstoresursseista eroavat toisistaan melko paljon. Kovan HR:n teoriassa (nk. Michiganin koulukunta) ihmisiä pidetään resursseina ja hitaina, jos niitä ei kontrolloida tehokkaasti. Teoriassa uskotaan, että ihmiset vaativat voimakasta kontrollia saavuttaakseen yhteisen päämäärän. Pehmeän HR:n teoriassa (nk. Harvardin koulukunta) ihmiset ovat enemmeän kuin resursseja. Ihmiset etsivät tyydytystä ja merkitystä työssään. Tämä ajatus heijastuu voimakkaasti teorian käsityksiin johtamisesta.

Hamel, G. 2007 esitti HRM:n kolme maailmaa, joissa eri osa-alueet saivat oman painoarvonsa arvonluonnissa. Vähiten painoarvoa sai kuuliaisuus ja ahkeruus (5%). Alyllinen osaaminen sai puolestaan 15% painoarvon. Suurimman arvostuksen sai aloitteellisuus, luovuus ja intohimoinen sitoutuminen (80%). Näitä asioita painotetaan arvonluonnin painoarvon mukaan johtamisessa.

Puhuttiin myös henkilöstöjohtamisen ''kompastuskivistä'', joita olisi hyvä välttää. Esimerkiksi Johtajan ''7 kuolettavaa INsiä'' ja siitä kuinka on osattava luopua ja lopettaa. Luopumiseen ja lopettamiseen voisin sanoa itsekkin hyvin kuvaavaksi todetun sanonnan: ''Jonkin loppuminen tarkoittaa aina uuden alkua''. Kaikella on päätepisteensä ja on osattava päästää irti menneestä. On osattava kääntää katse tulevaisuuteen, eikä vain tuudittautua vanhaan. Nämä ovat todella tärkeitä ominaisuuksia johtajalle. Cloudin tekemä vertaus siitä, että johtaja on kuin ruusunkasvattaja on hyvin osuva. Johtajan on osattava karsia, hoitaa ja leikata sopivassa määrin, jotta yritys voi menestyä.

2. luento

Toisen luennon aiheena olivat tiimijohtaminen sekä johtaminen ja motivointi. Tiimijohtamiseen liittyvät käsitteet ryhmä ja tiimi. Ryhmän ja tiimin erottaa psykologinen sopimus, jota ryhmässä ei ole. Psykologinen sopimus on ikään kuin sopimus, jota ei ole kirjoitettu paperille, eikä minnekään näkyviin. Esimerkiksi tässä meidän oppimispäiväkirjassa jokainen noudattaa psykologista sopimusta olemalla velvollinen kirjoittamaan oman osuutensa.

Tiimeihin liittyvät tiimiroolit. Ihminen ei käyttäydy jokaisessa tilanteessa samanlaisesti, vaan ihmisille on ominaista ”vaipua” tiettyyn rooliin eri tilanteissa.  Belbinin tiimirooliteoriassa ihmiset jaetaan kolmenlaisiin ryhmiin luonteen perusteella: ajatteluorientoituneet, ihmisorientoituneet ja toimintaorientoituneet. Johtajan olisi tärkeää osata tunnistaa ihmisten oikeat luonteenpiirteet, jotta työntekijät saisivat hyödynnettyä työpanoksensa mahdollisimman tehokkaasti. Toki jokainen voi satunnaisesti vetää roolia tehtävässään, mutta se ei ole pitkän päälle tehokasta eikä järkevää.

Itse olen huomannut, että oma roolini muuttuu eri tilanteissa. Olen ehkä hieman sekä ajatteluorientoitunut että toimintaorientoitunut, sillä tiimissä olen joko suunnittelija tai pyrin toimimaan tehokkaasti, jos joku muu hoitaa ajattelijan osan. Yleensä onneksi tiimistä löytyy aina jokin ihmisorientoitunut, oma luonteeni ei siihen rooliin taivu kovin hyvin. On totta, että olisi raskasta olla sellaisessa roolissa, joka ei ole luonteelle ominainen esimerkiksi opiskeluympäristössä.

Tiimit kohtaavat kuitenkin konflikteja, jotka syntyvät kun ihmisten mielipiteet eivät kohtaa toisiaan.  Tiimikonfliktin johtamisessa olisi parasta päätyä aina tulokseen, joka miellyttäisi kaikkia, eli niin sanottuun win/win tilanteeseen. Tällainen yhteistyötilanne ei kuitenkaan ole aina mahdollinen, riippuen konfliktista. Kompromissi, eli tilanne on jossa molemmat häviät ja voittavat jonkin verran, on hyvin yleinen ratkaisu. Kompromissi on melko helppo tehdä ja se yleensä onnistuu ilman mitään erimielisyyksiä. Omien kokemusteni perusteella erimielisyyksien sattuessa lähes aina osapuolet alkavat hakemaan kompromissia keskenään. Monesti se myös hyväksytäänkin, mutta olisi varmasti hyvä niissä tilanteissa pohtia, että olisiko olemassa  ratkaisua, josta molemmat hyötyisi.

 Ihmisten johtamiseen liittyy erilaisia johtamisteorioita, kuten piirreteoriat, käyttäytymisteoriat sekä tilanne-ja kontingenssilähestymistavat. Piirreteoriat olettavat, että vain tietynlaiset ihmiset ovat johtajia ja on olemassa synnynnäisiä johtajia. Johtajat erottuvat myös ei-johtaja ihmisistä. Tästä teoriasta tulee kyllä mieleen, että toisaalta johtajan tulisikin olla hieman kookkaampi, vallanhaluinen tai jollakin tavalla erottua myös ulkoisilta ominaisuuksiltaan. Tarkemmin ajateltuna ei niillä ole mitään väliä, kunhan osaa johtaa. Käyttäytymisteoriassa huomio keskittyy johtajan käyttäytymiseen ja tilanne-ja kontingenssiteorioissa tilannetekijöihin. Toisin sanoin ei ole yhtä oikeaa tapaa johtaa, vaan huomioidaan ympärillä olevia tekijöitä. Kaksi jälkimmäistä teoriaa ovat mielestäni nykyaikaisempia, sillä maailma muuttuu kovaa vauhtia, joten myös johtamistaitojen on pysyttävä mukana.

Johtajatyypit voidaan jakaa transaktiojohtajiin, karismaattisiin johtajiin ja muutosjohtajiin. Transaktiojohtajat ovat hyvin tehtäväorientoituneita. He ovat hyvin asiantuntevia ja heillä on kriittisiä johtamistoimia, esimerkiksi roolien jakoa ja palkitsemista. Mielestäni suuret yritysjohtajat ovat tällaisia, sillä heillä on suuri vastuu koko yrityksestä. Karismaattiset ovat taas enemmän ihmisläheisempiä. He vaikuttavat enemmän persoonallaan kuin teoillaan. Poliitikot voisivat tavallaan kuulua näihin, koska heille muodostuu ajan kanssa kulttihahmo olemus, eivätkä he välttämättä saa kaikkia tehtäviä tehdyksi. Muutosjohtajat tekevät muutoksia ja innovaatioita. Teknologia yritysten johtajat elävät varmasti koko ajan muutoksessa, sillä teknologia kehittyy huimaa vauhtia eteenpäin.

McGregor määrittelee ihmiset kahteen osaan perustuen heidän motivaatioon johtajan näkökulmasta, laiskoihin ja ahkeroihin. Laiskat vaativat paljon valvontaa ja heitä ei työnteossa kiinnosta juurikaan päämäärien saavuttamiset tai kehittyminen. Nämä kuluttavat varmasti johtajan resursseja. Ahkerat taas voivat nauttia työnteosta kuin leikistä, jos vain olosuhteet sen sallivat. Näiden kanssa johtaja voi paremmin keskittyä paremmin esimerkiksi koko yrityksen johtamiseen, kun ei tarvitse olla valvomassa yksittäisiä työntekijöitä, sillä johtaja tietää, että heillä on kykyjä ja motivaatiota itsensä toteuttamiseen.

Kurssin aloitus sekä ensimmäinen kappale

Kokoonnuimme ensimmäiselle luennolle Carelia rakennuksen C2- luentosaliin. Paikalle oli kokoontunut suuri määrä opiskelijoita. Kurssi tulee varmasti olemaan hyvin mielenkiintoinen ja antoisa. Saamme hyvän kosketuksen johtamisen peruskäsitteisiin ja teorioihin.

Ryhmämme koostuu neljästä innokkasta ensimmäisen vuoden opiskelijoista. Kurssin tavoitteena on kurssikuvauksen mukaan oppia johtamisen peruskäsitteitä ja niiden soveltamista. Kävimme keskustelua tavoitteistamme tälle kurssille. Kaikilla yhdistyi halu oppia uutta ja syventää jo olemassaolevia tietojamme. Tavoitteenamme on oppia yleisiä peruskäsitteitä johtamiseen liittyen, sekä oppia ymmärtämään aiheen merkitystä ja soveltamista käytännössä.

Uskomme, että tulemme tarvitsemaan kurssin tarjoamia oppeja tulevaisuudessa hyvinkin erilaisissa tilanteissa. Varsinkin työelämässä voi varmasti hyödyntää perustietoa johtamisesta. Nykyään erilaiset tiimityöt ja projektit ovat arkipäivää työelämässä. Kenties joku meistä voi vaikka päätyä työskentelemään johtotehtäviin, jolloin johtaminen on hyvinkin keskeisessä asemassa arkea.

Luennon alussa johdateltiin aiheeseen ja lopussa käsiteltiin yksilöiden johtamista. Mielestämme käsitteille: johtaja, johtajuus ja johtaminen on hyvin vaikea löytää lyhyttä ja yksiselitteistä määritelmää. Johtaja on henkilö, jota voisi kuvata sanoilla päätöksentekijä, vastuunkantaja ja ohjaaja. Johtajan vastuulla on usein koko toiminnan valvonta ja ohjaaminen. Johtajalla tulee olla määrätietoisia tavoitteita ja visioita tulevasta. Henkilönä johtajan tulee olla esimerkillinen ja innostava. Johtajuus koostuu pienistä osatekijöistä. Johtajuus on rohkeutta yhdistettynä taitoon kantaa vastuuta, sekä asettua ikäänkuin edustamaan tiettyä joukkoa. Johtaminen on ohjaamista kohti tiettyä päämäärää tai tavoitetta. Johtamiseen kuuluu Katzin (1974) mukaan kolme keskeisintä osa-aluetta: ihmissuhdetaidot, tekniset taidot ja käsitteelliset taidot. Johtajien on osattava yhdistellä monia erilaisia taitoja saavuttaakseen päämäärän. Johtaminen on samanaikaisesti työntekijöiltä vaatimista sekä heidän kannustamista. Hyvä johtaja saa omalla johtamisellaan maksimaalisen potentiaalin hyödynnettyä omista alaisistaan.

Yksilön johtaminen on psykologian ja johtamisen yhdistelemistä. Siihen liittyvät havainnointi ja persoonallisuusteoriat. Johtaminen perustuu havainnointiin, joka sisältää haasteita, koska se voi olla virheellistä. Virheet voivat perustua esimerkiksi ennakko-oletuksiin, joiden kautta johtaja voi tehdä vääriä johtopäätöksiä.